很多企业在推行精益生产时会遇到这样的困扰：前期已经做好了5S工作，但在进一步推进其他工具的过程中却无奈地发现，前期已经完成的工作又慢慢回到了原点，导致进一步推行精益生产其他工具的时候遇到很大的困难，甚至会导致失败。
这是为什么呢？问题的关键，或许只在五个字：
标 准 化 作 业
标准化作业是为了更有效地生产，将物料、设备、人等生产要素进行合理组合的一种集约化作业方式。
在标准化作业条件下，现场浪费少，机、物料技术条件有机结合，同时现场自主化管理，组长制定标准化生产技术条件和表单并培训员工执行，执行中不断改善，标准化作业条件也因此而不断优化。
标准化作业和作业标准完全不同。
所谓的作业标准是为了进行标准化作业而规定的各种技术标准，例如，加工时的温度、时间、压力等，又如刀具的类型、形状、材料、尺寸、切割条件、切削液等。
标准化作业与表准化作业也完全不同。
前者的目的是生产工序的合理、有序、可控、有效，是将浪费降低至最小，当然其中会产生许多表单，也会有许多目视化管理方式的应用，但是表单和目视化管理方式只是手段。
1.标准化是改善的基础，没有标准化就没有改善。
在精益生产中，工作就是追求持续不断的改善，而没有标准化，生产就不稳定，今天和昨天的效率、品质、疲劳情况就不同，改善就无从谈起。所以，标准化是改善的基础。
正如以标准化作业著称的丰田人所说，“改善的第一步在标准化，没有标准就没有改善”。
2. 标准化作业是现场管理的基础。
现场如果作业没有标准化，那么作业有闲余的人或是处于无聊或是担心被主管发现后调离这个宝贵的空闲岗位，因而可能会放慢作业速度，或主动去做一些分外的事情，如搬运、清理等，这将会极大地掩盖真实的现场问题，扰乱技术、管理人员对现场的情况了解，从而使真正的问题得不到解决。
在这时，正确的做法是：原封不动地执行标准作业，作业完毕，就原地等待或主动报告主管，以使问题得以尽快暴露和解决。
3. 标准化作业可以让作业稳定，减少制程变异，减少工伤，特别在新员工培训方面效果特别明显。
一般来说，在丰田，标准化作业最突出的特点是，它经由执行该作业的现场（管理）人员来制定。
具体说，由于组长比别人更理解、熟悉自己制程内的作业，所以标准化作业内容主要由组长决定，也可以说标准作业是由现场的组长在了解实地实物的基础上制定的自己组内的文件。
另外，标准作业的设定为现场的监督者，维持、修改也是他们的职责。同时标准作业不是固定不变的，根据改善原点的思想，现场的各种条件发生变化时，都会被修改。
也就是，只有变更标准作业，改善才能进行。
1.要实施标准化作业，首先是作业本身要达到稳定状态，否则即使暂时标准化了，实际也不会有效执行。
2.标准化作业前提是Cell生产方式，包含多能工作业、走动式作业，建立以人为中心，去掉浪费，只集中了真正意义上的工作，可以重复在相同条件下进行作业的顺序，同时，时间、机械的配置等也配合其上述模式。
1.节拍时间，指一个生产工序，能够符合顾客需求的制造速度。
2.作业顺序，指在作业者加工物品时，从原材料向成品顺序变化的过程，包括运输物品、在设备上安装拆卸等，是伴随着时间的流动而进行作业的顺序，不是指产品流动的顺序。
3.标准手持，是为了顺利进行作业，工序内必需的半成品，也包含安装在机器上的产品。标准手持的数量随设备配置方法的不同和作业顺序方式的不同而改变。
一般来说，即使是同样的机器配置，如果按加工工序的顺序进行作业，只有机器安装所需的东西就可以了，工序间不会有持有量。可是，如果按照推进工序的相反的顺序进行作业，各个工序间有必要每制造一个产品就出现一个持有量(安装两个的时候就是每两个)。 5S能不能保持下去其实有两个问题：第一，想不想做好，第二，能不能做好。 针对第一个问题可以通过培训提升现场员工的意识、通过定期的、反复的检查、5S违规操作的改进以达到5S的成果维持。针对第二个问题在所有5S准则规定好的情况下，作为管理者要仔细分析为什么无法做到，而这些恰恰是企业必须改善的课题。
